12 сентября в рамках The Baltic PR Weekend прошёл круглый стол «Управление репутационными рисками», модератором которого была Юлиана Слащёва, президент «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями».

В круглом столе принимали участие:

Елена Дубовицкая, ведущий аналитик Standard & Poor's

Лев Кошляков, заместитель генерального директора, директор департамента по связям с общественностью компании «Аэрофлот — российские авиалинии»

Жанна Перфильева, директор по связям с общественностью «М.Видео»

Борис Фирсов, «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями»

Сергей Шестаков, первый заместитель генерального директора ГК «Централ Партнершип»

Андрей Серов, начальник департамента общественных связей «Газпромбанк»

и другие представители бизнес-сообщества.

PR-files публикует стенограмму этого заседания.

Юлиана Слащёва:

Уважаемые коллеги, спасибо, что пришли именно на наш круглый стол. У нас сегодня три выступления. И два эксперта поделятся своими мнениями. Продуктивно и эффективно мы проведем эти два часа.

Риски — это то, с чем сталкивается любая компания. Они разные, по-разному заканчиваются. Об основных 4 типах рисков мы постараемся поговорить

Риски — это возможность, что та или иная ситуация может перерасти в кризис. Мы знаем, что негативное публичное освещение может погубить компанию, если они начнут реагировать слишком поздно. Системная помощь может спасти компанию от банкротства.

Особенность рисков — риски невозможно свести к нулю, их надо анализировать, прогнозировать. Коммуникации, управление репутационными рисками — это всегда обсуждение стратегических вопросов. Это часть риск-менеджмента. Это риск первого лица.

Риски отличаются от кризисов. Реагирование всегда хуже, чем прогнозирование. Поэтому задача компаний — готовиться к кризисам заранее с помощью системы управления репутационными рисками.

Елена Дубовицкая, Standard & Poor's:

Мы занимаемся оценкой рисков, предлагаем кредитные рейтинги, а также рейтинги корпоративного управления. Мы постоянно мониторим финансовые рынки. Последние 10 лет растет интерес к рынку России. Далеко не все понимают, что в России происходит.

Мы оцениваем:

1. Влияние акционеров

2. Права акционеров — в российских компаниях всё в порядке

3. Прозрачность компании, аудит и корпоративная система управления рисками

4. Эффективность работы Совета директоров,процесса утверждения стратеги и системы вознаграждения.

Помимо того, хороша или плоха стратегия, очень важно понимать, как она разрабатывается. Мы смотрим на то, как устойчива система управления внутри компании. Сможет ли совет директоров без гендиректора регенерироваться. Нужно отметить, что риск-менеджмент внедряется в стратегический менеджмент. Это один из компонентов высокой оценки компании.

Юлиана Слащёва:

Мы это обсуждаем потому, что нам надо инициативно выступать с предложением внедрения системы управления рисками. К этому нужно привлекать внимание совета директоров. Борис Фирсов, «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями»:

Я хочу предложить некую общую схему подходов к управлению РР (репутационными рисками). Есть масса причин, которые вызывают эти риски. Речь идет о монопольных рисках. Очень важно, какой политики придерживается компании, как компания регулирует цены, поглощает ли она или сливается с другими компаниями и т.д. Потом можно рассматривать претензии, которые могут быть предъявлены к компании. Теперь вы можете думать о комплексной программе мероприятий борьбы с рисками и кризисами. Мы можем поднять тему с демонстрацией инвестпрограмм, мы можем вовлечь других участников рынка, мы можем говорить о глобализации рынка. Это действия, совместные с госвластью, связанные с бизнесом, это внедрение инвестпрограмм.

Приведу два примера. Первый — предприятие продает продукцию по мировым ценам, а зарплата гораздо ниже, чем во всем мире. Обвинение в том, что руководство жирует за счет работников. Идея долгосрочной кампании может быть в том, что производительность труда в России ниже, мы очень здорово отстаем от других государств. Производительность труда определяется оборудованием, технологиям. Собственник должен инвестировать в свое производство. Мы перемещаем акценты с зарплаты на инвестиции. Собственник должен реализовывать инвестиции в модернизации. В этом и будет комплексная программа. Мы привлекаем к этому профсоюзы и работников. Возникает совмещение интересов. Мы привлекаем власти, спонсоров. Обсуждение инвестпрограмм вместо обсуждения зарплат.

Второй пример — экологический риск. Есть градообразующее предприятие, которое загрязняет окружающую среду, инвестиции в это только-только начинаются. Государство не хочет в этом помогать, перекладывая на бизнес. Появляются обвинения бизнеса. И что бы ты ни сделал, тебе всегда могут предъявить обвинение из прошлого. И надо суметь провести черту между прошлым и настоящим. Мы останавливаем этот шлейф. На этом и основывается наше решение. Запустили мониторинг, признали тяжелую ситуацию. Вовлекли властей в обсуждение данной проблемы.

Юлиана Слащёва:

Это очень важная тема, она связана с большинством компаний. Глобализация экономики, встраивание российских компаний в эту глобальную экономику тоже несет риски с собой. Это заставляет более серьезно конкурировать. Он продвигают страну, развивают российский международный бизнес.

Лев Кошляков расскажет о системных рисках компании Аэрофлот, более подробно о внутрикорпоративных Лев Кошляков, «Аэрофлот — российские авиалинии»:

У нас есть система риск-менеджмента. Я постараюсь на примере нашего проекта, который мы реализуем, показать, как мы работаем.

Понятие репутации сейчас немного размыто. Для практической деятельности это малопонятное изложение на чужом непонятном языке. Риски продукта — здесь наши усилия, усилия пиарщиков. Наш продукт — безопасное передвижение людей по воздуху. Это и является сферой применения наших усилий.

Мы переходим на проактивный подход — т.е. отказываемся от традиционного подхода, поступравления. При ремонте самолета ремонтник оставил фонарик в закрылке и при взлёте может произойти несчастье — это случается. Вроде бы подготовленные люди... т.е. существуют пробелы в системе.

Сейчас у нас действует программа — Позитивная культура безопасности. Смысл в чём: риски такого рода можно снимать, информируя, убеждая, избежав карательного исхода. Мне кажется, мы нашли новый подход — разработка развития системы некарательной среды. Система добровольных сообщений — мы побуждаем людей информировать нас о своих сомнениях, если они допустили отклонение от психологической карты (для лётчиков). Это может помочь, и он не боится, что его уволят, если он расскажет.

Мы создаем систему поощрений по итогам конкурсов, через нашу брошюру мы информируем, мы снимаем боязнь людей говорить о своих страхах. Через систему обучения, через поддержку руководством. Это новый проект, только с этого года мы его начали. Наша служба PR ощущает себя важнейшим элементом.

Елена Дубовицкая, S&P:

Подготовка социального отчета — еще один аспект, который подвергается оценке. Как компания может бороться с рисками, как она взаимодействует со стейкхолдерами. Кто-то получает зарплату, кого-то интересует чистый воздух. Должна быть прозрачность, должна быть договорённость.

Виктор Тамаров, заместитель генерального директора по развитию ОАО «Санкт-Петербургские электрические сети»:

Работая в системе естественных монополий, мы легко можем прогнозировать финансовые риски. Все знают, что такое естественная монополия — это услуга, от которой нельзя отказаться. Мы зависим от множества факторов, но это всё внутренние факторы. Вопрос, который задают потребители: за что мы платим? Следствие этого очень простое — уровень восприятия услуг доминирует над восприятием цен на эти услуги. Я бы разделил управление рисками на несколько компонентов. Это бизнес-среда, это потребители и органы власти.

В этой связи стратегия была определена предыдущими выступающими. Адресная работа с инвесторами и госаппаратом. Мы должны первыми подать информацию и стать центром инфы в любых критических ситуациях. При объявлении цен на будущий год мы всегда работаем адресно. Второй аспект — мы не перестаем быть акционерным обществом. У нас есть и портфельные акционеры. Кто-то из акционеров борется с ростом цен, а другие хотят повысить эти. Мы помогаем им договориться внутри общества, не вынося проблемы вовне.

Вертикаль управления рисками выстраивается двояко — внутри коллектива и между менеджментом и акционерами. У них есть специфика: вовне — информативность, внутри — оперативность. Очень важно строить оперативность внутри компании. Государство в государстве.

Борис Фирсов, «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями»:

Осенне-зимний сезон начинают обсуждать, какое соотношение между запланированным действиям и реагированием?

Виктор Тамаров, «Санкт-Петербургские электрические сети»:

Дело в том, что реагирование — это одна из составляющих запланированных действий. Мы делаем технологический, финансовый резерв, делаются рамочные соглашения с другими организациями, проходят соревнования сотрудников, тренинги. Наша задача — запланировать неожиданное. Мы готовимся с лета к зиме. С осени мы об этом говорим в устной среде.

Юлиана Слащёва:

Это должно проводиться в любой компании, системная разработанная политика борьбы с кризисными ситуациями должна быть во всяких компаниях.

Елена Дубовицкая, S&P:

У государства есть огромная инвестиционная программа, у портфельных акционеров есть программа по получению прибыли. Очень важно вести информированную политику о деятельности компании, направленную на борьбу и предотвращение рисков. Один из рисков электроэнергетики, что приходит новый собственник, — у него нет программы развития.

Лариса Семенова, Ленэнерго:

Действительно, очень интересная тема. Что касается нашей компании, есть риски техногенные. Этот год нам добавил рисков — с расширением компании. Нам немного легче, у нас есть иностранный акционер. Уже выстроенная система позволит легче войти новым акционерам.

Елена Дубовицкая, S&P:

Государственная политика не всегда согласовывается с политикой руководства, здесь есть свои риски. Очень важно понять, что государственная политика прозрачна. Нужно обсуждать все вопросы открыто. Протоколы вывешивать на сайте. Инструментов очень много, главное, чтобы государство вело открыто свою политику.

Юлиана Слащёва:

Большое количество стейкхолдеров вызывает большое количество корпоративных рисков. Мы поговорим об этом подробнее. Например, в компании Ингосстрах — проблемы между миноритарными и мажоритарными акционерами. О корпоративных рисках расскажет нам Татьяна.

Татьяна Паук, «УстьЛуга»:

Мы понимаем, что сильные стороны нашего проекта могут стать причинами рисков. Государство тоже может принести свои проблемы. Общественность не делает стейкхолдеров, акционеров, компанию. Но в кризисе всегда виноватой остается компания. Нам нужно рассказывать, кто за что отвечает. На одной площадке необходимо собирать всех, чтобы восстановить репутацию.

Не всегда большое количество участников дает хороший результат, не всегда удается достичь договоренности между партнерами и инвесторами. Мы создаем общую площадку для решения данной проблемы, пытаясь сократить репутационные риски.

Мы работаем в сфере законодательства, работаем с властными структурами, пытаемся усовершенствовать земельный кодекс.

Юлиана Слащёва:

SWOT-анализ проекта очень помогает увидеть риски, вы сможете понять, что сильные стороны несут определенное количество рисков. С первым лицом компании вы можете расписать все риски и угрозы, понять, как с ними можно бороться. Давайте еще вернемся к корпоративным рискам.

Борис Фирсов, «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями»:

Эти риски есть во всех компаниях. Существуют несогласованные позиции между собственниками и менеджментом. Надо работать через обсуждение, через разделение полномочий. Регулярная площадка должна работать. Процесс всегда непрерывный. Это действующий совет директоров — он должен работать, процедуры есть, они решаются не только коммуникационными работниками. Необходимо убирать лишние звенья в коммуникации. Здесь наша задача.

Юлиана Слащёва:

Часто многие считают, что мы совсем не нужны. Что специалисты коммуникации только мешают. Мы должны менять эту ситуацию.

Лев Кошляков, «Аэрофлот»:

Часто нужен независимый медиатор, консультант, чтобы помочь вести дискуссию. Мы сам часто приглашаем такого независимого эксперта.

Борис Фирсов, «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями»:

Разводящим должен быть менеджмент. В небольшом бизнесе это 1-2 человека, в большой компании это — коллективный термин. Ответственный и сознательный должен быть менеджмент, интерактивный. Он должен организовать и исполнить все необходимые функции.

Юлиана Слащёва:

Вопросы самоопределения очень важны. Здесь также свои риски. Кто мы? Мы собственники процесса или управляющие процессом? Мы должны быть управляющим. Очень важно определить роль, от этого будут зависеть риски.

Елена Петрова, Омскводоканал:

Как противостоять, как разрешать риск отчуждения персонала в период поглощения\слияния? Человек, который чувствовал себя членом профессиональной семьи, вдруг понимает, что «верх» там сам по себе, а он — сам по себе.

Юлиана Слащёва:

Есть огромные системные программы корпоративной работы. Коммуникации внутри компании очень важны, здесь велики риски работодателей. Сегодня лояльность персонала очень важна. Это один из рисков — потеря лояльности.

Представитель Крафтфудс:

В каких направлениях лежат проблемы, связанные с производством (пищевым)?

Юлиана Слащёва:

Вопрос поставлен широко, на него, к сожалению, широкий ответ. Если в двух словах — здесь огромные риски. В основном это качество продукции. Во-вторых, компания международная. Значит, есть риски изменения спроса, риск протекционистских мер со стороны государства к отечественным продуктам. В-третьих, риск споров иностранных и русских акционеров.

Елена Дубовицкая, S&P:

Компания ВиммБильДанн — там тоже большой перечень рисков: риск конкурентов... эти риски нивелируются. От отрасли не очень зависят риски. Они более или менее стандартны.

Юлиана Слащёва:

Всем спасибо.