link13377 link13378 link13379 link13380 link13381 link13382 link13383 link13384 link13385 link13386 link13387 link13388 link13389 link13390 link13391 link13392 link13393 link13394 link13395 link13396 link13397 link13398 link13399 link13400 link13401 link13402 link13403 link13404 link13405 link13406 link13407 link13408 link13409 link13410 link13411 link13412 link13413 link13414 link13415 link13416 link13417 link13418 link13419 link13420 link13421 link13422 link13423 link13424 link13425 link13426 link13427 link13428 link13429 link13430 link13431 link13432 link13433 link13434 link13435 link13436 link13437 link13438 link13439 link13440 link13441 link13442 link13443 link13444 link13445 link13446 link13447 link13448 link13449 link13450 link13451 link13452 link13453 link13454 link13455 link13456 link13457 link13458 link13459 link13460 link13461 link13462 link13463 link13464 link13465 link13466 link13467 link13468 link13469 link13470 link13471 link13472 link13473 link13474 link13475 link13476 link13477 link13478 link13479 link13480 link13481 link13482 link13483 link13484 link13485 link13486 link13487 link13488 link13489 link13490 link13491 link13492 link13493 link13494 link13495 link13496 link13497 link13498 link13499 link13500 link13501 link13502 link13503 link13504 link13505 link13506 link13507 link13508 link13509 link13510 link13511 link13512 link13513 link13514 link13515 link13516 link13517 link13518 link13519 link13520 link13521 link13522 link13523
PR-рынок России PR-рынок России
PR-рынок России

ИНТЕРВЬЮ

PR высокого полета

Есть такие компании и бренды, которые никому не нужно представлять. С точки зрения коммуникаций, это их радость и беда. Лев Кошляков, до недавнего времени — заместитель генерального директора, директор Департамента общественных связей компании Аэрофлот-Российские авиалинии, а нынче советник генерального директора говорит, что Аэрофлот, как национальная футбольная сборная — всегда в фокусе общественного интереса. Нелетная погода, или строительство нового терминала в Шереметьево, или предстоящее укрупнение всей авиаотрасли — такие новости всегда открывают информационные блоки. С 2001 года Лев Кошляков имел возможность применить свой телевизионный опыт «с этой стороны». Оставаясь не публичным человеком, пользуется огромным авторитетом и уважением коллег. Заслужил высшее признание PR-сообщества — признан «Мастером» и удостоен Национальной премии «Серебряный Лучник».

— Я бы хотел рассказать о вкладе коммуникаций в производственную деятельность Аэрофлота, показав особенности нашей отрасли на реальных примерах. Наша общая задача — клиенты дложны выбрать Аэрофлот.

Существующая сегодня платформа бренда остается неизменной уже на протяжении многих лет. В его основе общечеловеческие ценности, на которых строится наш сервис — иногда скрываемые наши национальные черты — доброжелательность и гостеприимство. Главное, с чем столкнулся Аэрофлот на рубеже 90-х годов прошлого века — с необходимостью деформализации бренда. Я напомню, что «крылышки» с серпом и молотом в логотипе существует с момента основании компании — в 20-е годы прошлого столетия она называлась «Добролет». Сегодняшний логотип представляет «романтическую» модификацию, куда добавился триколор, но отказаться от знакомому каждому фирменных «крылышек» оказалось невозможно — да и изменить их трудно, этакий феномен истории. Также как и знаменитый плакат «А что ты сделал для воздушного флота?».

— Этот плакат из выставки к юбилею Аэрофлота?

— Да, была выставка плакатов к 85-летию Аэрофлота в 2006 году. С профессиональной точки зрения нам есть чем гордиться — отдача от этой выставки, которая проехала от Москвы до Владивостока и далее до Нью-Йорка, была превосходной с точки зрения созданных информационных поводов, вызываемых эмоций, количества публикаций-репортажей. Кроме созданных выдающимися графиками плакатов 20-30х годов не могу не вспомнить «летающих слонов» конца 90-х. Это был, пожалуй, самый драматичный период в истории рассыпавшейся с СССР российской авиации. Компания пыталась осознать свое новое место в рынке, сигнализировать готовность к изменениям, снять стандартны ассоциации с «холодной курицей» советского Аэрофлота.

Сейчас предстоит новый этап брендирования в связи с расширением спектра деятельности, усилением конкуренции, необходимостью повышения узнаваемости в новом качестве на иностранных рынках.

— Как любое предприятие, связанное с высокими (и в прямом смысле тоже) и точными технологиями, Аэрофлот несет множество разных рисков, связанных со многими сферами своей деятельности. Как Вы классифицируете их, ведь врага нужно знать в лицо?

— Дополнительные риски существуют в связи с особенностями самого бизнеса авиаперевозок. Аэрофлот представляет СТРАНУ, всегда находится в фокусе общественного интереса и отношение к России в большой степени переносится на Аэрофлот, осбенно в серьезных сделках. Как в любом сервисном продукте, в нашем — высока доля человеческого фактора. А поскольку работа связана с подвижной средой и техникой, то периодически возникают и сбойные ситуации, которые воспринимаются пассажирами-клиентами и часто ретранслируются через СМИ. Хотя вся внутренняя деятельность компании пронизана технологическими регламентами и процедурами, жизнь богаче. Это требует дополнительных коммуникационных навыков персонала для туширования конфликтов, что стало для нас новым полем деятельности.

С другой стороны, в авиации высока конкуренция как внутри отрасли, так и в перспективе с железнодорожными высокоскоростными перевозками. Влияние этих факторов будет только усиливаться.

Все это оказывает влияние на нашу коммуникационную деятельность. Если главная производственная задача компании — предоставление услуг с обеспечением полной безопасности для клиента, то наша коммуникационная цель — убедить в этом пассажиров.

— Несмотря на то, что самолет остается самым безопасным видом транспорта, катастрофы происходят... Как работают коммуникации в условиях эмоционального и физического стресса?

— К сожалению, имидж российской гражданской авиации в последние годы серьезно ухудшился. Прежде всего это связано с серьезными катастрофами, которые стали предметом не только производственных расследований, но и нашего.

В итоге процедуры антикризисного плана Аэрофлота были серьезно переработаны, дополнены технологиями информирования пассажиров и общественности.

Сегодняшний антикризисный план охватывает все подразделения компании. Для нас это означает системную работу с информацией. Мы классифицировали и хронометрировали технологические карты, определяющие действия сотрудников Департамента по связям с общественностью. Они жесткие. Например, чтобы сформировать группу сбора и обработки информации, телефон «горячей линии» отводится 1ч 10 мин. Чуть более часа отводится на подготовку первых сообщений для СМИ, распространение внутренних бюллетеней для сотрудников и чуть больше — на размещение информации на внешнем сайте в интернете.

Мы придерживаемся стандартных процедур, которые описывает любой учебник по PR: признать факт, предоставить телефоны «горячей линии», а самое главное — первыми сформировать информационное поле, предоставить спикеров, оставляя как можно меньше свободного места для возможных интерпретаций.

— Но бывают и другие кризисы — информационные...

— Как у любого ритейлера нештатные ситуации возникают постоянно: от задержки рейса из-за непогоды до плохого настроения клиентов. Я никогда не забуду знаменитое информационное «сражение» с К. Собчак на рейсе Москва —Нью-Йорк. Пилота обвинили в пьянстве. Дальнейшие экспертизы отвели от него подозрения, но еще несколько месяцев с подачи госпожи Собчак эта тема активно муссировалась СМИ; героиня сюжета мастерски поддерживала к интерес к своему «героическому» участию в этом эпизоде. А в основе всего кризиса — видеоряд — съемка с мобильного телефона, сделанная в салоне самолета, которая уже спустя несколько минут разлетелась по Интернету. Ведь интернет-СМИ не ждут согласований.

Были и другие ситуации, из, вроде бы незначительного факта, создававшие информационныйо кризис. Часть из них связана с действиями регулирующих органов, часть касалась любимцев публики и известных персон, становясь анти-шлягером и страшилкой выпусков новостей. В результате мы создали технологию для персонала «передней линии», которая позволяет распознавать и правильно оценивать информационные угрозы. Следуя алгоритму управленческих решений и оценок, действуют подразделения на местах. А задача Центра управления кризисной ситуацией, (специально созданной структуры, которая круглосуточно ведет все без исключения рейсы) — собрать первичную информацию, оценить репутационные риски и оперативно передать сведения в пресс-службу. Именно ей отведена главная роль. А девизом деятельности может служить знаменитое «Не врать и не бояться!»))

— Понятно, что компания, исповедующая главенство безопасности, не может похвастаться своей открытостью. Тем не менее, СОВРЕМЕННЫЙ пассажир хочет задавать вопросы и получать ответы on-line. Как построена работа в этом направлении?

— Найти контакт с интернет-активной частью аудитории — для нас важнейшая задача. Общественное восприятие сегодня формируется и блогосферой, new media. У нас есть план создания собственной социальной сети, он пока обсуждается. У многих западных авиакомпаний есть подобные проекты. А для нас очень важно привлечь «молодого» пассажира теми инструментами, которые для него привлекательны и понятны.

Мы работаем с существующими интернет-площадками. Кстати, очень многих пассажиров можно назвать настоящими профессионалами в области путешествий. И мы стараемся прислушиваться к их мнению. К примеру, меняется бортовое меню. Милости просим, блоггеры, на дегустацию, попробуйте наши новинки! Так что виртуальное общение часто перетекает в реальное — самые разные вопросы мы обсуждаем с частолетающими пассажирами.

— Какие вы используете каналы, как оцениваете состояние коммуникаций и их результат — уровень лояльности?

— Основная программа лояльности существует уже более 10 лет. Программа Аэрофлот Бонус, позволяет пассажирам накапливать «мили» за полеты на рейсах Аэрофлота для последующего обмена на услуги Аэрофлота и его партнеров по программе. Она вполне успешно работает.

Мы вкладываем в наш лозунг «Искренне ваш» положительные эмоции, которые должны помочь пассажиру справиться с возможной нервозностью, стрессом. На это работают бортовые журналы: красивые, спокойные. Для линейных служб, от которых требуется не только доброта, но и дисциплина, технологичность, выпускаются корпоративная многотиражка, аудитория которой от грузчика до финдиректора. Для сервисных подразделений три года назад стали делать глянцевый журнал «Аэрофлот фронт лайн», призванный развивать клиентоориентированность и подтягивать культуру обслуживания. Да и просто производственные совещания никто не отменял.

Если говорить внутренних интернет-коммуникациях, из самых интересных я бы выделил ежедневную рассылку по Интранету «С добрым утром!» — самые важные и актуальные короткие корпоративные новости помогают задать эмоциональный настрой.

Об эффективности внешних и внутренних коммуникаций нам помогает судить ежегодный репутационный аудит. Он охватывает все целевые аудитории внутри компании, оценивает восприятие и понимание и информационно-коммуникационных посланий, и отражает качественные параметры нашей работы.

Подготовила Оксана Климова

pr-files.

(17.02.2010)

ЖУРНАЛ

ПУБЛИКАЦИИ

Почти половина пиарщиков уверены, что их основная задача — обеспечение продаж. А главной трудностью в своей работе они назвали подготовку текстов

Как выглядят и какими должны быть профессиональные объединения PR-специалистов в России

Ассоциация Коммуникационных Агентств России провела новое исследование заработных плат в рекламной индустрии