Новое поколение успешных компаний предпочитают завоевывать лояльность потребителя, вкладывая средства в развитие продукта и сбытовой сети.

Они создали новый тип продукта — «идеального качества по доступной цене». Они выработали новую ценовую политику, позволяющую всегда иметь высокую рентабельность. От обсуждения среднесрочных и долгосрочных стратегий своих проектов они перешли к обсуждению их вечного роста.

Мы завершаем рассказ о компаниях, опыт которых, на наш взгляд, свидетельствует о новом тренде в российском бизнесе. С одной стороны, бизнесмены наконец-то созрели для классического предпринимательского видения, когда смыслом бизнеса является не прагматичное «заработать денег» и не эгоистически ограниченное «доказать, что я крутой», а идеалистическое «создать и развивать предприятие, которое будет приносить пользу людям». С другой — дело не ограничилось лишь усвоением исторического опыта. Основанную на этом видении бизнес-концепцию, тоже классическую, сосредоточенную на создании новой потребительской ценности, не осуществить просто так в условиях современного рынка. Произошедшая за последние десятилетия глобальная смена контекста, когда потребительская ценность оказалась фактически приравненной к ценности маркетинговой, требует от бизнесменов, стремящихся быть верными традиции, подлинного новаторства. В итоге мы имеем дело с инновационными, чрезвычайно амбициозными стратегиями, открывающими действительно безграничные перспективы развития бизнеса.

Нам осталось проанализировать сбытовую политику компаний-новаторов, а также их творчество в области организационного строительства.

Доступно всем
УБЕДИТЕЛЬНАЯ СИЛА

Когда «Сплат-косметика» в декабре 2008 года, в разгар кризиса, сообщила о наличии 90 вакансий при общем числе сотрудников около 200 человек, это выглядело более чем странно. Выяснилось, что речь идет о торговых представителях, которых требуется немерено из-за существующего инфраструктурного ограничения на рынке: доля сетей в ритейле — продуктовом и аптечном — очень мала. Чтобы охватить единичные розничные точки, компании нужна дополнительная сбытовая структура. «У нас по России двенадцать представительств и около ста человек, которые делают презентации в рознице, переписывают остатки, вместе с байерами делают заказы, тормошат дистрибуторов, если они что-то не привезли — полки оголены», — говорил Евгений Демин еще до кризиса. В кризис компания этот корпус агентов удвоила. Подобный напор и затраты на сбытовую сеть обычно оправдываются тем, что «на том конце» потребителю бренд постоянно напоминает о себе телерекламой. Но «Сплат-косметика» рекламы не дает. «У нас распространение идет через канал, который мы называем джи-ту-джи — girlfriend to girlfriend», — поясняет Демин. Расчет исключительно на лояльность покупателя. К счастью для компании, сегодня у нее есть неопровержимые свидетельства этой лояльности, которые можно предъявлять хоть в суде. Так, по словам Демина, в кризис на них вышли розничные сети Украины с просьбой наладить поставки: оказывается, дилеры, с которыми они до этого работали, из-за экономических неурядиц ушли с рынка, а торговля уже не может обойтись без сплатовской зубной пасты. Но когда-то этих свидетельств не было. «Мы приходили в аптечные, другие сети и просто убеждали их попробовать поставить наш товар на полку», — говорит Демин.

Участники исследования никогда не испытывали проблем со сбытом — чаще всего был опережающий рынок рост. Хотя та же «Сплат-косметика» имела дело не просто с конкурентным, но и сверхнасыщенным рынком зубной пасты. То же можно сказать про шоколадки. А, например, до «Нева-металл посуды» российский потребитель был надежно пленен словом «Тефаль». Когда компания «Экоокна» вышла на рынок в 2003 году, пластиковые окна предлагались чуть ли не на каждом углу. «Микрон», появившийся после августовского кризиса 1998 года на волне импортзамещения, был одной из очень многих российских компаний рынка торгового оборудования, и все они имели дело с потребителем, не доверявшим российскому. «Одна дама в шубе, — вспоминает Виктор Никитин, — выбирала стеллажи для магазина, и я к ней обратился. Говорю: вот, смотрите, как бы вы отнеслись, это — отечественное. А она, не разжимая губ: российское — ни за что!»

Так или иначе, целью сбытовой стратегии опрошенных компаний было и есть завоевание доверия покупателя. И полагаются они здесь на три принципа. Во-первых, товар должен продавать себя сам. «Не надо делать посредственные товары, а потом их пытаться рекламировать, продвигать, — поясняет Евгений Демин. — Тем более что у нас не было элементарных финансовых средств на какое-то продвижение». Во-вторых, товар должен быть доступен потребителю. «Наша продукция продается только тогда, когда она есть на складе у дистрибутора», — говорит Дмитрий Колпашников. В-третьих, покупатель должен прийти за товаром снова, то есть стать лояльным к бренду и обеспечить ему правильный, интенсивный рост. «Для того чтобы нормально работал магазин в нашей технологии, нам достаточно тысячи покупательниц, более или менее постоянных», — заявляет Андрей Куприянов.

Хитрость состоит в том, что центральная задача этой триады — доступность товара потребителю, — представляющаяся самой трудной из-за влияния внешних по отношению к производителю факторов, решается легче, быстрее и дешевле, когда есть стопроцентная уверенность в решении двух других. А этого как раз не занимать нашим собеседникам. Анализируя, как уверенность в своем товаре и в лояльности потребителей помогала им доставлять товар на полку магазина или на склад дистрибутора, мы увидели два простых механизма. Первый — это сильная позиция на переговорах или в отношениях с контрагентами, второй — полная, граничащая с авантюрной готовность прокладывать сбытовые каналы там, где их нет и даже «не должно быть». В целом их логику действий можно описать так: они готовы на все, чтобы донести свой продукт до тех, кто, как они уверены, ждет его.

«Мы предложили торговле свой стандартный продукт, — рассказывает Александр Шереметьев. — Но тот факт, что мы по-прежнему и очень успешно сотрудничаем с теми же гипермаркетами, а наша посуда составляет большой процент в объеме их продаж по данному направлению, доказывает, что это было не только везение и стечение обстоятельств, а прежде всего эффективность подхода „делай, как для себя“». Отечественные производители, как правило, не чувствуют себя на равных с торговыми сетями. Сети могут позволить себе жестко отбирать поставщиков, поскольку те весьма заинтересованы в сотрудничестве, ведь стоит поставить свой товар на полку крупного ритейлера, как многократно увеличиваются продажи. Благодаря этому сети обладают более сильными переговорными позициями, чем их контрагенты. Однако в этом случае все не так, «Нева-металл посуда» не прогибается под сеть: перестали устраивать условия в одних, где предпочитают, чтобы поставщик работал под их частной маркой, перешли в другие. Но всюду надо отстаивать свои интересы. «Был период, когда в течение полугода мы два или три раза повышали цены на 10 процентов из-за роста цен на металл, — продолжает рассказ Александр Шереметьев. — У менеджеров одной из сетей это вызвало активное сопротивление, потому что они не привыкли к такому. Но потом они пошли нам навстречу и сейчас занимают жесткую позицию, и мы тоже».

В чем «Нева-металл посуда» потрафила рознице, так это в гибкости и сроках поставок, и этим выгодно отличилась от других игроков рынка. «Мы работаем в режиме реального времени, а у наших конкурентов месячные планы. И вот, например, сеть требует отгрузить заказ в течение десяти дней. Нам этих дней хватает, чтобы получить заказ, сформировать, довезти его до Москвы. То есть на производство уходит всего четыре дня. Кроме того, „Ашан“ может в этом месяце заказать 12 тысяч штук, а в следующем месяце — 30, и для нас это нормально. Или, если какому-то магазину в Питере приспичит сегодня получить 20 штук, то мы им привезем. А другие не могут так быстро перестроиться, у них жесткий производственный график», — поясняют в «Нева-металл посуде».

«И наше производство гибко подстраивается под любые запросы. Официальный срок выполнения заказа у нас — пять рабочих дней, а выполняем мы их за два и за три дня», — говорит Виктор Никитин. Гибкость — тоже сила. Благодаря гибкости и оперативности «Микрона» к нему в кризис пришла новая категория клиентов — маленькие несетевые магазины, которые стали проявлять большую инвестиционную активность, чем сети. «Маленькие ведь планируют плохо, — продолжает Никитин. — Они работают как? Три рубля накопил, покрыл крышу, к примеру. Крышу отремонтировал, хорошо, давай потолок побелим. Побелил потолок, потом — о, надо же стеллажи ставить, — взял денежку, побежал за стеллажами. Приходит и говорит: заверните».

Попасть к потребителю раньше конкурента принципиально важно для ДКС. Но для этого компании пришлось одновременно с производством строить логистическую систему, которая давала бы возможность быстро и как можно дешевле поставлять продукцию во все регионы. Трудность заключалась в том, что федеральные и местные дилерские компании работают по разным правилам, и надо было не повредить одним связям из-за других. В этом ДКС помогал ее продукт: наращивая универсальность предложения, компания множила эффект и от логистики, одновременно привлекая новых клиентов и предлагая старым новые решения. В кризис же компания проявила неимоверную гибкость, чтобы остаться доступной конечным покупателям. Дистрибуторы из-за падения продаж начали срочно сокращать складские запасы, и ДКС работала индивидуально с каждым, реструктурируя задолженность, предоставляя дополнительные кредитные линии, забирая обратно со склада медленно оборачивающиеся продукты.

В свое время «Аскона» осуществила похожий на ДКС маневр с дилерской сетью, в частности, приручив партнеров универсальностью и качеством своего предложения. Помимо этого компания открыла несколько магазинов бутикового формата. Все это были правильные и вполне ожидаемые шаги. Но вдруг в кризис «Аскона» принимает нетиповое решение: строить федеральную розницу для продажи матрасов среднего и экономкласса. Дело в том, что на 50% упали продажи недорогих матрасов через системы государственных закупок и гостиничного бизнеса. В мебельных магазинах, где матрасы, как правило, приобретают вместе с кроватью, продажи снизились на 25—30%. А вот в неформатных магазинчиках, где матрасы продаются отдельно от кроватей, спрос упал всего на 15—20%. То есть средний класс не готов поменять всю спальню, но стремится улучшить качество жизни, хотя бы поменяв матрас. Но в стране нет даже федеральных мебельных сетей, не говоря уж о какой-то другой организованной рознице, подходящей для матрасов, и поэтому «Асконе», чтобы удовлетворить существующий спрос, остается самой превратиться в ритейлера. Такое еще не приходило в голову никому.

Еще большей экзотикой, чем в случае с «Асконой», является план «Экоокон» по созданию собственной федеральной сети. Оконный бизнес сосредоточен на услугах, и для того, чтобы контролировать их качество на такой территории, нужны титанические усилия. Не случайно до сих пор на этом рынке нет не только федеральных, но и межрегиональных игроков. Однако, построив к 2008 году разветвленную дилерскую и розничную сеть в Подмосковье и догнав по объему продаж лидеров Московского региона «Окна роста» и Kaleva, компания нацелилась на создание федерального бренда. В 2008 году «Экоокна» открыли два удаленных склада и представительства в Ярославле и Орле, а в 2009? м — в Твери, Калуге и Владимире. Казалось бы, кому там нужны окна из Сергиева Посада, да еще дорогие? Но, во-первых, сейчас на рынке тренд: замена первого поколения окон из некачественного турецкого профиля, — а здесь профиль немецкий. Во-вторых, местных дилеров привлекает качество предложения «Экоокон». «Сейчас многие производители говорят дилерам: у нас очень дешево, но машина должна быть полная, вы должны взять пакет окон. То есть им нужна определенная логистика для того, чтобы сделать дешево. Мы говорим, что у нас дороже, но мы вам сделаем удобно, на любых ваших условиях. А когда вам надо привезти? А давайте мы еще по клиентам развезем? А давайте мы поднимем на нужный этаж, еще что-то», — рассказывает Андрей Филоненко. Территория бренда растет. Правда, в идеале компании нужен контроль качества по всей сбытовой цепочке до конечного потребителя. И вот, по словам Филоненко, часто там, где дилеры видят, как работают собственные магазины «Экоокон», они начинают проситься в розничную сеть. И им предлагают франшизу со строгими стандартами работы.

Примеры еще двух участников исследования, на наш взгляд, служат апофеозом принципа «если нельзя, но очень хочется, то можно». Их усилиями подорван фундаментальный миф о том, что правило номер один для розницы — встать там, где проходит покупательский трафик.

У «Теремка» не совсем обычный подход к расположению своих ресторанов. Учитывая, что речь идет о массовом сегменте, их следовало бы ставить на главных покупательских трафиках: у метро, на центральных торговых улицах, в местах скопления людей. Но, если не считать фуд-кортов, это правило «Теремком» соблюдается не всегда, в то время как у других массовых сетей оно работает железно. «Мы не так ищем помещение: мол, дайте мне вот здесь место. Мы работаем с риэлтерскими компаниями и просто просматриваем варианты. Я не говорю, что это правильно, но мы не умеем иначе. Другие умеют, а мы нет», — объясняет причину Михаил Гончаров. То есть хотелось бы, конечно, встать на Пушкинской площади, но, поскольку там надо «уметь», и так ладно. Год назад очередной «Теремок» открывался как раз в одном не самом бойком месте Москвы, где до этого в течение нескольких лет возникали и исчезали разные розничные проекты. С тех пор один из авторов этой статьи, живя неподалеку, периодически заходит посмотреть, как идет дело. И что же? Всегда есть народ. Потребители проложили трафик там, где его не было.

«Гланс» с самого начала развивал свой розничный проект преимущественно в небольших городах, куда другие сети fast fashion не решаются идти из-за недостаточного числа потенциальных покупателей. Оказалось, что порог входа в город может быть намного ниже, если число покупателей умножить на количество их приходов в магазин, то есть на лояльность. Достаточно «тысячи покупательниц», по словам Андрея Куприянова: «Они везде есть, важно их привести, важно создать для них ценности. И в этой логике мы точно знаем, что везде есть тысяча женщин, и эту тысячу легче привести там, где у нее меньше соблазнов». Еще одна проблема сетевого бизнеса в малом городе — повторяемость коллекций, когда все одеты в одно и то же, — в «Глансе» решается за счет мультидизайнерской модели их бизнеса. Наконец, у этой стратегии территориальной экспансии есть такая приятная сторона, как экономия на аренде.

А насчет рекламы Евгений Демин не лукавил: наши собеседники действительно занимают в этом вопросе жесткую позицию. Они предпочитают завоевывать лояльность потребителя, вкладывая средства в развитие продукта и сбытовой сети. Отчасти это связано с тем, что на рекламном рынке не было и нет, по их мнению, адекватного предложения. Андрей Куприянов уверяет: «Мы четыре года не общались ни с одним рекламным агентством полного цикла, потому что поняли, что никакой прагматичной пользы оттуда не вытащить». Оказалось, что реклама в том виде, в каком она существует, как элемент обычного манипулятивного маркетинга, входит в противоречие с сутью доверительных отношений, которые выстраивают участники исследования со своей целевой аудиторией. «Доверия к информации, зашумленным СМИ уже очень мало, — продолжает Андрей Куприянов. — Информация распространяется в большей степени сетевым образом». «Какой-нибудь вымышленный рекламный доктор, который дает советы, — это не что иное, как система заслонов от покупателя, которая нам не нужна», — согласен Евгений Демин. По словам Владимира Седова, в условиях обычной рекламной конкуренции возрастает риск, что потребитель будет запросто переключаться с одного бренда на другой из желания попробовать что-то новенькое.

Поэтому компании предпочитают сарафанное радио. «У нас нет рекламы, мы живем за счет шу-шу-шу — только сарафанного радио», — говорит Александр Шереметьев. В «Сплат-косметике» это называют каналом джи-ту-джи — girlfriend to girlfriend. Кроме того, менеджеры компании придумывают необычные промоушн-акции. «В сетях есть дырки, куда мы проникаем, — рассказывает Евгений Демин. — Например, в одной из крупнейших сетей мы недавно провели одну партизанскую акцию, причем достаточно большую, но ее никто до нас не делал, ее просто проворонили. Мы ее сделали и быстро смылись, потому что вой поднялся, конечно, страшный со стороны очень больших компаний: да что это такое, а почему нам не разрешают... А второй раз мы ее уже делать не будем — надо что-то новое придумывать». У «Асконы» единственная и стандартная промоушн-акция — это приглашение потенциального покупателя лечь на матрас прямо в магазине. «Главное — чтобы он лег и не встал», — поясняет Владимир Седов. «Экоокна» на начальном этапе бизнеса открыли городскую рекламную газету, чтобы печатать там свои объявления, а потом, когда раскрутились, — продали.

Впрочем, не все удается осуществить при полном отсутствии рекламы. «С точки зрения узнавания торговой марки мы значительно проигрываем Tefal, что объясняется несопоставимостью наших маркетинговых бюджетов», — говорят в «Нева-металл посуде» и уверяют, что в ближайшем будущем попробуют заняться этим вопросом. В «Глансе» все время ждут, что на рынке появится достойное предложение в области коммуникаций. «Если появятся люди, которые способны создавать некие коммуникативные программы, повышающие нашу ценность на рынке, а не просто заниматься шаблонным окучиванием медиабюджетов, вполне возможно, что мы их включим в нашу бизнес-цепочку», — говорит Андрей Куприянов.

Переворот в мозгах
СИСТЕМА БЕЗ НАКАЗАНИЙ

Эффективность производственной системы «Тойота» на заводе «Микрон» ощутили мгновенно, начав выпуск только одной детали по принципу «потока единичных деталей» вместо обычного конвейера. Запасы заготовок в цехе исчезли за сутки, закупки металла сами по себе отсрочились, и на сэкономленные деньги вскоре был куплен новый автоматический станок. На радостях организовали обучение по всему заводу, включая директора, Виктора Никитина. После «потока единичных деталей» освоили систему «супермаркет», с карточкой канбан. «Она более эффективна, чем ERP-системы, — утверждает Виктор Никитин. — Как можно спланировать, что оператор точно в 13 часов 15 минут повернется и возьмет вот эту деталь? Только сам человек может знать, и когда ему нужно, он эту деталь возьмет. А когда нужно — он увидит по карточке, пришедшей с предыдущей операции. Но это все сложно построить и настроить, потому что люди — у каждого свои тараканы в голове. Самое тяжелое — переубеждение людей».

По идее, новая производственная система «Микрона», строящаяся по подобию «Тойоты», должна не только повысить эффективность производства, но и помочь решить кадровый вопрос. На заводе введена мотивационная лестница для рабочих: они могут повышать свою квалификацию, сложность работы и, соответственно, зарплату. «Это значит, что мы к работе сразу можем привлечь более толкового человека», — поясняет Никитин. Кроме того, с рабочими все время советуются — и мастера, и управляющий производством, и директор, и технологи, потому что никто лучше не знает, как устроен технологический процесс. Для ИТР и служащих тоже составлена матрица карьерного и зарплатного роста, введена система личного планирования. «И два раза в год оценка персонала по результатам выполнения планов. Без наказаний — наказания отменены», — говорит Никитин.

Последнее нововведение — продуктовые команды. Они разрабатывают новый продукт не классическим способом, под началом директора, а самостоятельно — силами технических служб под присмотром маркетинга. Получается намного быстрее. Но Виктор Никитин уже мечтает о следующем этапе. По его словам, в Японии продуктовые команды — вчерашний день: «Они там вообще не собираются, просто существует набор работ и конечный срок создания продукта. И каждый настолько самоорганизован, что еще конструктор чертежи не нарисовал, например, но технолог уже знает, что писать, они работают параллельно. Это высший пилотаж. Вот и нам надо так людей воспитать, чтобы они понимали друг друга с полуслова».

«Хочется создать такие механизмы, чтобы бизнес мог жить десятилетиями, даже столетиями и тысячелетиями. Для этого нужно завести определенные параметры, сделать организацию самонаводящейся. А это очень сложно и не известно, как сделать, потому что в учебниках про это не написано», — так Виктор Кудрявцев описывает грандиозный вызов, перед которым вдруг оказались он и другие участники исследования.

Говоря научным языком, все они совершили стратегическую инновацию: создав уникальное конкурентоспособное предложение, тем самым обеспечили себе рынок и быстрый рост бизнеса. После этого, как учат книги и опыт многих больших компаний, следовало бы передать управление бизнесом в руки профессионалов, чтобы грамотно масштабировать дело, созданное на основе оригинальной предпринимательской идеи, максимально нарастить стоимость и, таким образом, достойно завершить его жизненный цикл. Никто из наших собеседников, однако, не планирует в ближайшие десятилетия расставаться со своим проектом.

Это можно было бы объяснить недальновидностью, однако в данном случае все наоборот: упрямство бизнесменов продиктовано их видением, «позиционированием в вечности». Формат жизненного цикла компании, которым оперируют все теории роста бизнеса, входит с ним в коренное противоречие, поскольку автоматически меняет цели, а значит, смысл деятельности. Кроме того, ограничивая рост компании временным горизонтом (той же точкой максимальной стоимости), теории сужают источники этого роста. Главное место отводится административной работе по физическому расширению бизнеса, подлинный же источник его жизни, предпринимательство, остается в истории. В лучшем случае обсуждается возможность вернуться в предпринимательскую парадигму, то есть затеять очередную стратегическую инновацию на последней стадии жизненного цикла, когда компания, превратившись в тяжеловесного бюрократического монстра, вовсе перестанет расти. Но даже теоретически в этот момент у нее больше шансов умереть, чем возродиться.

В конце концов, об ущербности такого подхода, основывающегося на опыте прошлого века, можно судить и по сокращающимся сегодня срокам жизненного цикла бизнеса — оборотной стороне ускорения процесса стратегических инноваций. «Если мы поставим на экстенсивное развитие за счет паразитирования на собственном успешном бренде, мы можем очень быстро удвоить продажи, но при этом отстанем от рынка через три года. Даже не с точки зрения продуктов или структуры — мы как компания морально устареем, и нас имеют полное право пристрелить, чтобы мы не мучились», — уверен Евгений Демин. «Мы первые на рынке заявили слоган „Авторский дизайн по привлекательной цене“, после этого некоторые компании подхватили его и стали к нам приближаться. И если сегодня у нас доля рынка четыре процента, то через некоторое время она будет два процента», — говорит Андрей Куприянов.

Таким образом, вызов бизнесменам, реально смотрящим на вещи, заключается в том, чтобы найти ни много ни мало рецепт «вечной молодости» для своих компаний. И они этот вызов приняли. Поэтому, в частности, обсуждая прорыв из «малого среднего» бизнеса в «большой средний», никто из них не считал таковым достижение определенных количественных показателей. «Прорыв, на мой взгляд, не в том, чтобы вдвое или больше увеличить объем продаж, это не прорыв, а просто успешное развитие в формате выбранной стратегии», — поясняет Евгений Демин. Прорыв же, по его мнению, состоит в том, чтобы сохранить в компании «питательный бульон для воссоздания идей», то есть поставить рост бизнеса на адекватную своему видению организационную основу. «Прорывы каждый день есть, но они не масштабные, не видны. То, что мы в разы увеличиваем выпуск продукции — это, с одной стороны, прорыв, да, но не такой важный, как то, что мы перестраиваем производственную систему», — вторит ему Виктор Никитин. Для Андрея Филоненко создать федеральный бренд прежде всего значит удовлетворить свои «амбиции как руководителя».

Поиск «молодильных яблочек» всегда был нетривиальной задачей. И наши собеседники не придумали до конца, как ее решить, но некоторые принципы им уже открылись. «Прорыв — это переворот в мозгах», — чеканит Андрей Куприянов. «Наиболее важным я считаю работу с командой: если правильные люди выполняют правильные действия, то прорыв будет следствием», — уверен Евгений Демин. То есть первое, что они сделали, это правильно расставили акценты в вопросе об основе организации, что это не структуры и бизнес-процессы, а люди. Мысль не нова, но она мало интегрирована в теорию и практику менеджмента. «Никто уже не спорит с тем, что организация — это люди, — подтверждает Маргарита Адаева, президент Advanced Management Institute. — Но когда речь заходит о менеджменте организации, о людях забывают, а переводят разговор в плоскость показателей и бизнес-процессов. Это можно объяснить только тем, что так намного проще, то есть искать под фонарем».

«Вот, например, наши друзья Нортон и Каплан, — с готовностью подхватывает тему показателей Андрей Куприянов, — их модель не работает при оперативной реализации. Они пытаются мотивировать всех одинаково, а это невозможно, мотивация всегда индивидуальна. Сейчас один американский ученый дополнил методику Нортона и Каплана индивидуальными картами сбалансированных показателей, пытаясь решать проблему через соотношение целей компании с личными целями человека. Но механистически расписать цели человека — это тоже бред. Представьте: человек декомпозирует показатели собственных целей — как он бросит курить через пятнадцать лет».

Не очень вдохновляет наших собеседников и мысль изобрести собственные показатели качества роста, хотя их с благословения гуру менеджмента имеют многие великие компании. Все упирается в понимание того факта, что, даже имея показатель, невозможно обойтись без его интерпретации, а значит, задачка по «самонаведению» организации остается нерешенной.

«Поскольку мы заточены на консультирование, на работу с постоянными клиентами, то показателями нам могли бы служить динамика изменения клиентской базы и частота контактов покупателей, принадлежащих к разным группам. Допустим, они у нас есть, но этого недостаточно. Может происходить все то же самое, но мы перестанем быть дизайнерской компанией. Или мы перестанем заниматься консультациями, а все остальные вообще построят магазины самообслуживания», — рассуждает Андрей Куприянов. В «Сплат-косметике» следят за частотой обновления ассортимента. «Мы взяли пример с „Ксерокса“, где существует норматив: 50 процентов дохода должны приносить продукты, сделанные в последние пять лет, — говорит Евгений Демин и тут же вводит поправку: — Правда, для нас здесь еще важно, чтобы новые продукты были по уровню не проще, не банальнее, чем предыдущие».

Критерий, на который ориентируется «Нева-металл посуда», неформален изначально — это лояльность специалистов рынка. «Мы сейчас практически добились такой ситуации и отслеживаем, чтобы любая сковорода прямо с конвейера могла уйти на выставку. Чтобы не просто покупатель не смог найти недочеты, а специалист, который будет придираться: а, вот тут не такого качества покрытие, или проточка одна не такая гладкая, или еще что-то», — поясняет Александр Шереметьев. Аналогичный подход используют в «Теремке», где специально обученные «таинственные покупатели» заполняют анкету после посещения кафе. Итоговый балл высчитывается по весам, которые присвоило разным сторонам работы кафе руководство компании, то есть все упирается в его интерпретацию. «Когда мы начинали, у нас преобладали двойки и тройки, а сейчас 95 процентов оценок — это пятерки. Причем та анкета, по которой мы двойки получали, была намного слабее, чем эта», — вспоминает Михаил Гончаров.

Вторая истина, открывшаяся участникам исследования, вытекает из первой и состоит в том, что надо строить свою уникальную модель управления фирмой, тем более что скопировать чужой, даже очень хороший опыт не получится. «Это можно было бы счесть банальностью, если бы тысячи компаний не бились безуспешно над внедрением методик менеджмента, придуманных гениальными практиками для других организаций», — рассуждает Вячеслав Кондратьев, генеральный директор консалтинговой группы «БИГ». «Я еще не видел ни одной компании, которая была бы похожа полностью на другую. По крайней мере, лидеры рынка все уникальны», — говорит Дмитрий Колпашников и признается, что на годовом собрании их компании, где обсуждалась программа на пять лет по созданию международного бренда, лейтмотивом звучали слова «прорыв» и «уникальность предприятия».

Иногда понимание, что нельзя скопировать чужую модель, приходит с началом копирования. Михаил Гончаров убедился, что потенциал этого занятия ограничен как минимум уровнем развития сотрудников. «Мы пять лет назад просто старались, чтобы чисто было, как в „Макдоналдсе“, на большее не были способны. Три года назад мы к стандартизации пришли, два года назад — к японской системе качества», — рассказывает он. К аналогичному выводу пришел Андрей Филоненко. Про его словам, у «Экоокон» сегодня невелик выбор типов организации: традиционный или «автоматизированный», на основе всевозможных IT-систем, уменьшающих влияние «несовершенного» человеческого фактора. Третий подход — «гуманитарный», где любые системы играют подчиненную роль по отношению к людям, компании пока недоступен. «90 процентов фирм, которые идут по этому пути, разоряется, потому что сотрудники становятся социальными иждивенцами, они просто не работают, но остальные 10 процентов сверхуспешны», — рассуждает он.

В «Глансе», наоборот, с самого начала строили именно «гуманитарную» организацию, с горизонтальной структурой, где начальники и подчиненные меняются местами. «У нас вся работа делается проектными группами, и члены совета директоров, члены правления в разном качестве входят во многие рабочие группы. Я в какой-то группе могу работать как куратор проекта, в какой-то — как менеджер, а в какой-то — как специалист либо эксперт», — рассказывает Андрей Куприянов. Такое радикальное организационное решение продиктовано спецификой бизнес-модели, когда продукт представляет собой сплав дизайна и коммерции. «Наш успех зависит от умения трансформировать философские и эстетические идеи в технологии, в бизнес», — поясняет Куприянов.

В «Нева-металл посуде» творчество и рутина разведены по разным бизнес-процессам: что позволено НИОКР, то не позволено производству. «У нас идет явная дифференциация трудового коллектива. Есть особо умные и одаренные — конструкторы и технологи выдающиеся, и есть те, кому не надо много ума, а нужны сильные руки — переставлять сковородку, и внимательные глаза, чтобы они не уставали смотреть: не дай бог, какая-то раковинка образуется и эта сковорода попадет в торговлю», — говорит Александр Шереметьев. Правда, на 100% это разделение не соблюдается, в цехе есть своя элита. «Все ремонтники, наладчики, мастера получают зарплату больше, чем рабочие, потому что у них масло в голове должно быть, и даже если он полдня ничего не делает, то за вторую половину дня должен все обеспечить», — поясняет Шереметьев. В ДКС за «все обеспечить» отвечает процессный метод.

«Первые три года я считал, что главное — набрать хороших людей, что в хорошей компании очень умные люди работают. А сейчас у меня абсолютно другое понимание — что хорошие компании потому такие, что там хорошая система работы создана», — рассуждает Михаил Гончаров. Можно подумать, что он противник «гуманитарных» организаций. Но это не так. Просто его нынешнее кредо — плод осознания еще одного тонкого момента в менеджменте организации, а именно: улучшение структур и процессов — промежуточный, а не конечный этап преобразований, цель же — изменение мышления. «Люди меняются», — заключает он.

Наши собеседники абсолютно убеждены, что их бизнес должен и дальше развиваться за счет энергии предпринимательства. «Сейчас компания движется за счет энергии людей, которые входят в команду. Человек, приходящий со стороны, профессионал, не может сразу же участвовать в этом энергетическом потоке. Он должен сначала войти в эту компанию, разделить эту энергию», — продолжает Дмитрий Колпашников. «Компания — это сгусток энергии, моей энергии и людей, которые со мной работали. И он может еще довольно долго приносить пользу, потому что мы закладываем в качестве источника наживы понятные человеческие ценности», — вторит Андрей Куприянов. Предполагается, что задача менеджеров состоит прежде всего в инициировании изменений ради развития компании.

В стремлении разрешить проблему соотношения регламентации и предпринимательства участники исследования делают ставку на создание эффективной команды, состоящей из управленцев определенного типа. И, как следует из их рассказов, менеджеру для того, чтобы влиться в «энергетический поток» их команд, надо в первую очередь быть амбициозным человеком. «Для нас важно, чтобы у человека, вошедшего в нашу команду, не было цели материального обогащения, — говорят в ДКС. — Цель у этого человека должна быть более амбициозной: работа в компании, которая развивается и в которой развивается он». Виктор Кудрявцев называет членов своей команды сумасшедшими: «Им интересно. Если здесь остаться вечером, то видно: люди сидят до десяти-одиннадцати часов. И никто их не заставляет это делать. Я ухожу в девять-полдесятого, они еще сидят. Это, наверное, очень активные люди, которым не безразлична жизнь, которые хотят что-то сделать, для которых деньги не главное, а они хотят что-то в жизни изменить».

Оселок, на котором проверяется амбициозность менеджера, — иерархия ценностей. Тут они тоже меряют по себе. Характерно замечание Александра Шереметьева: «Мне один знакомый сказал: дескать, вы создали себе не бизнес, а рабочие места. Потому что мы, собственники, работали все эти годы за зарплату, а все деньги вкладывали в оборудование, приобретение площадей, в людей. Да, это так. Потому что всему свое время». Из этих слов видно, что «рабочее место» для них, скорее всего, не временная, а постоянная ценность, а придет ли время для чего-то другого — менее важно. И такого же отношения к делу они ожидают от членов своей команды. «В компании есть четкое понимание, что нам нравится делать. Мы живем не ради чистого зарабатывания денег. В первую очередь мы занимаемся той работой, которая нам интересна», — заявляют в «Глансе». Важно также, чтобы менеджер не занимался перетягиванием одеяла на себя. «Менеджер не должен заниматься политикой — вот для меня критерий того, достоин ли он пришлепнуть себе звание „топ“. То есть он будет бороться за результат, которого достигнет компания в его функционирование, или за право, чтобы результат был его», — считает Андрей Куприянов. С ним согласен Александр Шереметьев: «У нас отличная команда технических специалистов, многие из них когда-то пришли мастерами, а сейчас поднялись до уровня главных инженеров. Но у них, бывает, проскальзывает: „Вот, это мы сделали...“ Мы тогда „берем их за глотку“... Ну дальше можно не записывать».

Амбициозность менеджера включает много ценных управленческих качеств, о нехватке которых сейчас везде пишут и говорят. В первую очередь это лидерство, то есть способность и желание брать на себя ответственность за продвижение вперед. «Умение ставить задачи, решать их и учиться — вот идеал менеджера», — считает Михаил Гончаров. «На первом месте у него должно быть лояльное и ответственное отношение к целям компании, на втором — умение вырабатывать самостоятельные новые ходы, новые решения», — говорит Дмитрий Колпашников. В ДКС лучшими сотрудниками считают тех, кто, придя в компанию и изучив ее систему бизнеса, не просто становится хорошим исполнителем, а предлагает, как ее усовершенствовать. «То есть приходит человек, который видит, что можно из этого сделать. И мы это прослеживаем на всех уровнях, начиная от инженеров и заканчивая директорами по финансам, по продажам и т. д.», — говорит Евгений Демин. «Ответственность, которую он берет на себя и которую он может реализовать, — самый главный критерий, — согласен Виктор Кудрявцев. — Мы даже шутим между собой, что высший пилотаж для человека, которого можно назвать топ-менеджером, — это решение задачи „пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что“».

Где ответственность, там риск. «Менеджер обязан уметь рисковать, — считают в „Глансе“. — Иначе получится простая экономическая формула „риск ноль — прибыль ноль“. Менеджер без риска — это консультант или специалист. И в команде должны быть люди, разные по типологии, образу мышления, образу принятия решения. Есть такой тип, оценщик — он во всем ищет изъяны. Но не надо их называть менеджерами». Александр Шереметьев рассказывает: «Когда начальник конструкторского отдела говорит мне про заводы, что сидят под олигархами, „Они такие деньги вложили, они нас задавят“, зачем он мне нужен-то? Мне пессимисты не нужны! Ты придумай, что сделать по этому поводу. Я ему говорю: „Ты в себя не веришь? Свободен!“». В «Микроне» команда управленцев работала без зарплаты весь декабрь 2008 года. «Я сказал: мы сейчас ничего не продаем, значит, и не можем ничего заплатить. Давайте поработаем, и когда будет результат, я вам заплачу. Не будет результата — не заплачу, — рассказывает Виктор Никитин. — И мы сильно поработали по выпуску новых изделий. Столько наворотили в хорошем смысле слова...»

Характерно, что в глазах наших собеседников без лидерства нет и эффективного администрирования. «Прежде чем кого-то чему-то научить, нужно что-то создать. А чтобы что-то создать, нужно научиться самому, — рассуждает Андрей Куприянов. — Мне на семинаре в ВШЭ, который я вел, один парень сказал: а вот Форд говорил, что надо увольнять инженеров, которые запачкали свою белую манишку на работе. Я говорю: правильно. Но прежде чем ты туда поставишь специалиста, который умеет делать эффективнее эту работу, ты должен это место создать. А чтобы его создать, ты должен пройти всю эту цепочку и узнать, как это работает». По мнению Евгения Демина, признак сильного администратора — то, что его сотрудники начинают работать результативнее: «Да, он может быть сам прекрасным исполнителем, но он должен толкать своих людей. В идеале — подготовить себе замену и двинуться куда-то дальше, может быть, по горизонтали». Андрей Филоненко добавляет: «Мне нужен топ-менеджер, у которого могу я научиться, фирма может научиться».

Вследствие такого строгого отбора случаи найма топ-менеджеров со стороны участниками исследования остаются редкими. Их скепсис в отношении руководителей-варягов объясняется тем, что те чаще всего недостаточно амбициозны, мотивированы на достижение исключительно материальных и карьерных целей. «Если менеджер думает только о своей капитализации, это же ужас, — рассуждает Михаил Гончаров. — Я работал пять лет менеджером в другой компании и всегда создавал абсолютно новое направление, придумывал бизнес-идеи и отдавал владельцам компаний, и не оговаривал заранее, сколько мне дадут денег за это. Потому что я так понимаю, что каждое мое дело — это мой шаг наверх, независимо от того, будет он оплачен или не будет». Кроме того, крутым известным спецам не очень интересно работать в небольшой компании, они уже выросли. «Нам повезло, и мы нашли такого коммерческого директора, который является, с одной стороны, очень компетентным, то есть мы получили опыт построения дистрибуторской сети в большой компании. И при этом, с другой стороны, он разделяет наши цели и ценности, и мы смогли его заинтересовать какими-то преимуществами работы в небольшой компании, — говорит Евгений Демин, — но это исключение, а не правило».

Так что проблему нехватки кадров они пытаются решить главным образом за счет роста собственных сотрудников. «Сначала, конечно, мы в посудной области искали и находили специалистов. Потом кто-то из них ушел, кто-то закрепился. Сейчас мы учим молодежь и всех руководителей выращиваем внутри компании», — говорят в «Нева-металл посуде». «Важно, чтобы в компании была возможность сделать карьеру, чтобы каждый человек, который приходит сюда, думал о том, как он будет продвигаться. Например, вчера секретарь подходит ко мне и говорит: Виктор Александрович, можно я поменяю свое место? Пойду менеджером в сувенирный отдел. Да я это приветствую», — говорит Виктор Кудрявцев. «Мы будем в первую очередь подбирать людей, имеющих потенциал, и научать лидеров, чтобы они были способны учить других», — заверяет Андрей Куприянов. Речь идет еще и о том, что обучение людей, допустим, на MBA не даст ожидаемого результата. «Компетенции, умению действовать нельзя за партой учить, этому можно учить по методу „делай, как я“, — поясняют в „Глансе“. — Логика создания компетенции такая: смотри на нее открытыми глазами, учись у других, будь эффективнее». Евгений Демин подсчитал, что примерно треть его работы с руководителями подразделений уходит на то, чтобы воспитать из них лидеров: «Людей, создающих оптимальные условия для работы подчиненных, как-то развивающих и улучшающих их жизнь, благосостояние, здоровье. Чтобы люди видели, что их видят, слышат, их идеи замечают. Лидер — это тот, у кого есть последователи». По словам Андрея Филоненко, он своим менеджерам дает максимально возможные полномочия по кадрам: «Иначе человек будет демотивирован, потому что его не будут воспринимать как руководителя».

Инструменты обучения лидерству — это идея и ее реализация. То есть творчество. Кстати, если бы участники исследования не делали ставку на творчество, им не было бы смысла предъявлять такие высокие требования к потенциалу менеджеров. Но это не только «корыстный» интерес компании. Здесь, в этой точке, возникает возможность встречи двух интересов — личного и корпоративного. «Мне кажется, что наша компания дает человеку интерес. В компании каждый человек может высказать свои идеи, и их очень много, — говорит Виктор Кудрявцев — И если его идея принимается большинством, то она начинает осуществляться. Результат проявляется через пять-шесть месяцев. Когда ты видишь то, что ты придумал, на полках в магазине, это создает очень серьезный дополнительный стимул в работе». Андрей Куприянов считает, что «в этой логике диапазон возможностей для человека — это конкурентное преимущество компании. Работая с душой, прикладывая свою энергию к достижению целей компании, человек развивает поле своих новых возможностей. И получается замкнутая цепочка. Если же человек вырывается из этой цепочки, ему становится скучно». В «Глансе» говорят, что специально учат сотрудников сочетать самореализацию с целями компании: «Посыл очень простой. Ребята, если ваша цель не может быть реализована в компании, не идите на компромисс, ищите другую работу». Евгений Демин согласен: «Очень важно, чтобы и компания, и человек понимали, что они взаимно повышают капитализацию друг друга».

При этом все наши собеседники подчеркивают: надо, чтобы менеджер не просто предложил идею, а сам довел ее до конца. «Иногда даже трудно определить, чья идея. Бывает, слово скажешь: я как-то обронил директору по маркетингу, мол, давай купим права на мультфильм „Алеша Попович“, сделаем игрушки для детских предложений. И вот все готово: игрушки, права, реклама — это полностью его проект. Для того чтобы рекламу сделать, он сидел сутками, смотрел детский канал, изучал мультфильмы. Таких случаев очень много», — рассказывает Михаил Гончаров. В компании «Нева-металл посуда» сотрудники технического отдела в процессе «чистого творчества» разработали технологию, на основе которой была создана серия посуды «Титан ПК» с особо прочным покрытием. При этом идея конкретного продукта, включающая его разработку, создание, методы продвижения и позиционирования на рынке, то есть вся концепция, была разработана менеджерами. В «Сплат-косметике» утверждают, что случаев, когда менеджеры инициировали выпуск нового продукта, внедрение новой технологии или выход на новый рынок, «огромное количество». «Первое, что пришло на ум, — мы перешли с горячих варок на холодные. Это было предложение одного из менеджеров. Грубо говоря, в первом случае паста до 90 градусов нагревалась, а во втором она не нагревается. Чуть-чуть поменяли технологии, в результате электроэнергия, время экономится», — рассказывает Евгений Демин. Под такие случаи закладывается небольшая сумма в бюджет (процента полтора-два), а вообще в компании готовы переверстать бюджет ради реализации хорошей идеи. Правда, идею надо не просто выдвинуть, а защитить: на соответствие философии компании, экономический смысл, синергию с другими проектами, новизну.

Защита своей идеи — это частный случай базового требования к менеджеру: всегда приносить готовое решение. «Сотрудник должен прийти не с вопросом, а уже с решением по этому вопросу, и уже моя задача принять это решение или нет. В 99 процентах я принимаю сторону этого сотрудника, то есть это его решение. Единственное, если я вижу отклонение от стратегии, от наших планов, конечно, я это отклоняю категорически», — говорит Андрей Филоненко. «Генеральный директор — это эксперт, его решения — „да“ или „нет“, — согласен Михаил Гончаров. — Вот ко мне приходят специалисты, недавно тут сидел один начальник отдела и говорит: „Идти или не идти?“ Я говорю: „Почему я-то должен решать, идти или не идти — твой же вопрос, вот ты и решай. Максимум, на что я готов, что ты придешь и скажешь: я хочу пойти и вот так-то сделать, но есть небольшой вот такой риск. Ты можешь со мной риском поделиться, а я тебе на этот риск дам какой-то карт-бланш, например. Но решение твое должно быть, а не мое“». Евгений Демин соглашается: «Брать специалиста, а потом ему советовать, куда станок передвинуть или как дистрибуцию разворачивать, это, наверное, неправильно. У нас есть принцип, который мы все время продвигаем, что решение должно приниматься там, где компетенция».

Возникает интересный вопрос, кто заплатит за ошибку менеджера, принявшего неправильное решение, — своего рода тест на последовательность участников исследования, рассуждающих о свободе и ответственности. Так вот, они без запинки отвечают, что риски берут на себя и к их цене относятся спокойно. Михаил Гончаров признается, что предоставляет каждый раз полную свободу новому сотруднику, несмотря на то что это «наверное, неправильно», некоторые не выдерживают этой свободы, и «начинается разгильдяйство и какое-то воровство». По словам Евгения Демина, его сотрудники знают, что могут принять решение самостоятельно, даже если оно приведет к отрицательному результату. «Мы будем анализировать, почему такой результат получился, а не наказывать за то, что он отрицательный. Хуже было бы, если бы человек решения никакого не принял, а потом объяснял: я вам звонил, но не дозвонился», — поясняет он. «Мы говорим нашим выдвиженцам, — рассказывает Владимир Седов, — ничего страшного, мы даем право на ошибку всегда. Мы за ошибку никогда не караем». Андрей Филоненко вторит: «Если я вижу даже, что не совсем у человека может получиться, я ему всегда даю возможность попробовать. Потому что лучше, чем свой опыт, по-моему, ничего нет. А цену ошибки я отношу на затраты по обучению». «Мы боимся, когда люди бездействуют. Страх ошибки у человека тяжелее и опаснее, чем сама стоимость ошибки», — считает Андрей Куприянов.

ЦЕНА ОШИБКИ

Андрей Куприянов сам совершил однажды ошибку, стоившую компании «Гланс» нескольких десятков тысяч долларов. Компания только разворачивала свой розничный проект, и Куприянов вместе с коммерческим директором «Гланса» приняли предложение от знакомых в Канаде открыть там магазин. Канадцы построили магазин, и «Гланс» со своей стороны вложился в проект: сделал дизайн-проект магазина, изготовил и отправил в Канаду оборудование, подготовил коллекцию одежды. Но менеджерам «Гланса» не удалось даже вылететь в Канаду — им не дали визу. Проект умер, не начавшись, так как некому было им управлять. «Ну дали нам попробовать, дали, — говорит Андрей Куприянов. — Какой вывод сделали? Вывод сделали следующий, что при выходе на любую заграничную территорию прежде всего нужно изучить эту территорию, познакомиться с условиями функционирования бизнеса, подготовить структуру, которая будет управлять этим бизнесом».

Кстати, если цели человека и компании совпадают, с ним никогда не расстанутся из-за его ошибки или из-за того, что не сразу нашли место, соответствующее его способностям. В компании «Экоокна» отменно работающая служба главного инженера создана человеком, который не справился с должностью начальника производства из-за неспособности управлять большим количеством людей. «Сейчас у него в подчинении пятнадцать человек — это нормальная нагрузка на нервную систему, — говорит Андрей Филоненко. — Тем более это все люди с высшим или специальным образованием». В ДКС рассказывают случай, когда механик, разрабатывая проект модернизации технологического узла, допустил ошибки из-за недостаточной компетентности. Компания понесла потери, купив не то оборудование и не сумев запустить его в срок. Но этого механика не уволили, а понизили в должности. «Мы дали ему возможность работать в компании, чтобы он учился дальше и мог потом сделать какую-то квалифицированную работу», — говорит Дмитрий Колпашников. В «Глансе» говорят, что увольняют людей вообще с трудом: «Непорядочных людей — иногда такое бывает. И душевно ленивых, которые не развиваются. Причем мы стараемся, вытягиваем его, понимая, что это наш человек. Но если перетягивает его внутренняя инертность, ничего не поделаешь, приходится увольнять».

НЕ ХОТИМ БЫТЬ КОМАНДОЙ

Побуждение сотрудников к самостоятельности не всегда оканчивается немедленной победой. Так, в «Экоокнах» вдруг выяснилось, что люди не готовы без подсказки сверху определять, что им делать для достижения целей компании. «У нас, у руководства, были иллюзии, что мы будем все работать как одна команда. А люди говорят: у вас все так меняется — вы нам говорите, что делать-то. Им нужны распоряжения, им нужны команды», — разводит руками Андрей Филоненко. По его словам, у компании до недавнего времени была структура расчески, то есть все хотели подчиняться генеральному директору, даже мелкие детали проходили через него. Чтобы приучить менеджеров жить по-другому, он стал заставлять их приходить с готовыми решениями. Иногда, если подчиненные сопротивлялись, доходило до грубости: «Я их просто выгонял из кабинета. Иди отсюда, говорю, иди, зайдешь завтра». В то же время он понимает своих людей. Компания растет настолько быстро, что требования к персоналу меняются ежегодно и люди не успевают за фирмой.

Когда компания не выполнила план роста продаж в 2007 году, для 60 менеджеров вместо новогоднего праздника провели тренинг личностного роста и командообразования. Именно там был сделан вывод, что люди не готовы работать в команде. Однако в результате тренинга был дан толчок к изменениям: несколько человек уволилось, а многие стали чувствовать себя свободнее. Неожиданно стала проявляться инициатива снизу. Так, подразделения по собственной инициативе стали проводить совещания. «Я их поддержал в этом плане. Мы ввели регламент по совещаниям, систематизировали в целом по фирме и по отделам», — говорит Филоненко. Он потихоньку гнет свою линию: не отказываясь от командной идеи, переносит ее пока на более низкий уровень и создает такую структуру компании, которая позволила бы обойти ограничение — команды формируются, как образно выражается Филоненко, в виде дисков, нанизанных на иерархическую вертикаль.

Вера Краснова, редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт».
Анастасия Матвеева, специальный корреспондент журнала «Эксперт»

Журнал «Эксперт»

Публикуется с согласия редакции

pr-files