Сегодня Департамент по взаимодействию со СМИ РАО «ЕЭС России» — не только сильная, профессиональная структура, входящая в энергетическую компанию, но и еще очень дружная команда, на протяжении нескольких лет которую создавала женщина. Маргарита НАГОГА, глава Департамента РАО «ЕЭС», рассказала об идеологах пиар-проектов компании, о том, какой сложнейший переходный период прошла структура по взаимодействию со СМИ, когда пришлось синхронизировать работу двухсот пресс-служб, и что сегодня, не вводя мобилизационный режим, компания может в любой момент провести PR-кампанию от Камчатки до Калининграда.

- С чего Вы начинали свою карьеру в PR и как пришли в РАО «ЕЭС»?

- В РАО пришла из рейтингового агентства «Эксперт РА», где вела проекты с РАО, они в целом имели весьма условное отношение к пиару. Вообще-то, PR не рассматривался мною как «профессия моей жизни». Но, придя в него, поняла, что это мое, что это для меня, мы подходим друг другу, нам интересно вместе. Я пришла в сферу PR в то время, когда профессиональных пиарщиков наша страна еще не «выращивала», то есть базового образования не было точно. Начала работу в департаменте советником. Сейчас мне кажется, что мой шеф, Андрей Трапезников, учил меня всему с азов, буквально в его ручном режиме где-то год я делала разные проекты. А потом вдруг поняла, что разобралась, и стало легко. В общем, спасибо Трапезникову, его терпению, доверию и явно выраженному педагогическому таланту. Через год стала замначальника Департамента, а еще через год — начальником.

- Что мотивировало Вас на тот момент, когда Вы пришли в РАО, и что помогает по сей день в Вашей работе?

- Несколько вещей. Самое главное — один день не повторяет другой, самая не рутинная работа — это PR . Что еще привлекло и действительно сильно меня мотивировало — это менеджерская команда РАО, это люди с Большой буквы. Безусловно, это личность Анатолия Борисовича Чубайса как человека, как менеджера, как идеолога мега-проектов. Чем больше я с ним работаю, тем больше он вызывает у меня уважение, восхищение и любовь. Все в компании живут в его бешенном темпе, его энергия заражает. Пять лет назад я и подумать не могла, что могу работать по четырнадцать часов в сутки, а теперь я сны про работу вижу. РАО — хорошая школа, как в профессиональном плане, так и в жизни, и я очень горжусь тем, что мне посчастливилось работать здесь с людьми, которые стояли у истоков крупнейших российских компаний, проектов, реформ, с людьми, которые создавали экономику России. Существенным фактором для меня на тот момент, когда я пришла, и сегодня — является и то, что РАО — это компания, в которой идет сложнейшая реформа. Реформа — это перемены, это движение, это интересно. И главное, есть понятная цель — куда мы движемся. То есть мотивируют все и все. Немного пафосно, но правда.

- Какова структура информационного взаимодействия в РАО «ЕЭС»?

- У, это тема отдельного романа. У нас компании от Камчатки до Калининграда, почти двести, региональные, межрегиональные, федеральные, новые и старые. А в каждой — свое PR-подразделение, особенности PR-стратегии, тактики, своя ситуация в регионе, свой этап развития. Но до тех пор, пока мы один холдинг, у нас будет единая информационная политика, одна стратегия. Вот как раз синхронизировать работу всех двух сот пресс-служб — это большая и важная задача. Наш департамент плотно занимается разработкой стратегий, рекомендаций, планированием плюс мы, конечно же, PR-департамент головной компании со всеми вытекающими последствиями. Я и департамент подчиняемся члену правления Трапезникову, выше предправления. Одновременно с этим к нам идут обращения всех членов правления и департаментов. Вот так мы и являемся счастливыми обладателями ответственности за всю информационную политику холдинга. Но переходный период закончился — система выстроена, хаоса нет, и все мы понимаем, что есть общая стратегия, и здесь мы все хором, здесь у всех одни цели , у всех одни радости и одни проблемы, и каждый занимается своей работой. Иногда мне казалось, что мы не выстроимся, но все получилось.

- Система коммуникаций РАО, как и сама компания, тоже подверглась реформе?

- В этом смысле мы пережили свою — особую историю. Если раньше было всего 70 АО-энерго, по одному в каждом регионе, в которых было по одному пиарщику при своем генеральном директоре — главном энергетике в регионе, то в 2004 году каждая из 70 компаний начала делиться на три отдельных — генерирующую, сбытовую и сетевую. Соответственно, в этот момент должно было появиться три пиарщика, причем из них два новых, и заново отстраивать бренды, позиционировать компанию, генерального директора, выстраивать отношения в СМИ. Сложность состояла в том, что весь персонал очень пугался, потому что уходил из одного большого предприятия в три относительно небольших, а те транзитом сливались в межрегиональные компании. К тому же делились и сливались все в разное время. Нужно было как-то удержать эту ситуацию либо пустить ее на самотек, так как половина генеральных директоров не понимали ценности PR и не считали важным сразу создавать PR-подразделения. И только путем переговоров, писем, рекомендаций о том, что нужно искать людей, учить их, делиться опытом, рассказывать и объяснять, не настраивать против себя СМИ, не «мочить» в прессе сбытовую компанию, если она во время не заплатила сетям, выпускать в регионе общую газету — только таким образом нам удалось предотвратить надвигающиеся проблемы. Мы очень много общались, помогали «молодым» пресс-службам и, надо сказать, мы успешно прошли этот период и сохранили абсолютно всех высококлассных пиарщиков, сформировали в новых компаниях штаты, не погрузились в междоусобные конфликты. Было пару раз, но это так жестко пресекалось, что в тенденцию не выродилось. Затем у нас началась межрегиональная интеграция, когда электростанции пяти соседних регионов, к примеру, сливались в одну территориальную генкомпанию. Опять менялась вертикаль соподчиненности. Но и здесь мы смогли отстроиться и консолидировались, сохранили и вновь создали PR-подразделения в каждой компании, на каждой станции. Когда нам казалось, что вся система зыбкая и несбалансированная, мы специально последовательно, раз в три месяца, проводили федеральные пиар-кампании с участием на территориях всех энергокомпаний. Где-то они были надуманными, но именно они заставляли работать вместе над одной задачей, учили взаимодействовать — будь то работа с потребителями, проведение праздников или покраска бордюров, тогда было неважно. Так построилась система коммуникаций — она вертикальная, но со множеством горизонтальных связей, при которой РАО, на мой взгляд, даже не вводя мобилизационный режим, может в любой момент сегодня провести PR-кампанию от Камчатки до Калининграда. То есть, если нам нужно сказать, что наши тарифы будут ниже уровня инфляции, то мы это скажем дружно, хором, внятно, доступно, с цифрами. У нас есть выраженная синергия, и я всегда в курсе, например, что происходит в Красноярске или Хабаровске — и это для меня очень важно, что мы все между собой общаемся. Красноярск в любой момент может осведомиться, что в Хабаровске, все прозрачно.

- Каковы функции Департамента, и сколько человек в нем работает?

- В штате всего 11 человек и 4 — по контрактам. Для уровня его задач и количества компетенций штат очень небольшой. По структуре — это я и два зама, четыре функциональных отдела, которые закрывают весь круг работ. Начну с технологичных. Мы готовим мониторинги, которые рассылаем всем дочерним компаниям, чтобы они не тратили ни время, ни деньги. Мы делаем корпоративный сайт, причем не на аутсорсинге, а сами, техническую поддержку которого осуществляет наш главный вычислительный центр. Также у нас есть отдел корпоративных изданий — мы делаем корпоративную газету, которая выходит три раза в месяц, а в год это 35 номеров, плюс все буклеты и брошюры. Газету мы пытались отдавать на аутсорсинг, но выяснилось, что материалы писать невозможно, если ты не внутри компании, а вот верстку нам делает внешняя компания. Мы готовим годовой отчет — дизайн и верстку, печать, принимаем участие в подготовке текста. Моя любимая пресс-служба — это по 70-80 пресс-релизов в квартал, все комментарии, справки, сценарии, фактура для СМИ, интервью, интернет-конференции, поездки с менеджерами, то есть вся оперативка плюс зарубежные СМИ. Еще один наш отдел — отдел информационной политики холдинга, или, как мы его называем — региональный отдел — где очень много текущей работы — система наблюдения, формирования стратегии, написание методик, рекомендаций, реагирования на сложные ситуации, потому что регионы — это 200 компаний, 400 проблем, 800 людей и 1200 задач.

- Каким образом в такой огромной компании, имеющей более 200 дочерних предприятий, возможно определить, эффективно ли работает целый Департамент?

- Это просто, я вообще-то во все методики оценки не сильно верю. Газеты можно почитать. Особенно это видно на примере регионов — есть сильные пресс-службы, в СМИ по нашим темам все в порядке, бездельничают наши пиарщики, так тоже все видно — либо гадости, либо «ничего» в газетах. Это очень показательно, но субъективно. У нас есть ключевые показатели эффективности для Департамента, для каждого сотрудника Департамента, и у нас есть система отчетности дочерних компаний, которая в основном отражает показатели деловой активности PR-подразделения. То есть, качественный уровень очень трудно через нее просматривается, но если у тебя энергокомпания написала в месяц два пресс-релиза, корпоративной газеты нет, сайт обновлялся полгода назад, я считаю, что это неправильно. Если компания не планирует PR-кампанию, — значит, пиарщик тихо сидит в своем кабинете и занимается чем-то другим. Если компания не считает нужным раз в месяц дать интервью региональным газетам — я считаю, что работа по позиционированию своих менеджеров отсутствует. И отчетность, собственно говоря, дисциплинирует, и, в общем-то, заставляет выходить на какие-то количественные показатели, не быть хуже других, а количество переходит в качество. Я считаю, что это и есть бизнес-планирование в нашем не очень формализуемом и субъективном ремесле.

- А Вы лично, как руководитель Департамента, внедряете ли в работу пиар-подразделений новые, более удобные методы работы?

- Безусловно! И чем я очень горжусь — и что, собственно, мы сами создали — у нас есть креативный совет из самых наших активных пиарщиков со всей страны и сотрудников департамента. Прежде чем что-то вменить в обязанность всем компаниям холдинга, мы собираемся и обсуждаем за и против, риски и эффективность проекта. В совет входят наиболее активные профессиональные пресс-секретари, которые не просто хорошо нам отчитываются, а работа которых видна — они генерируют идеи, горят работой, и все проблемы, которые стоят перед нами сегодня — от реформирования до тарифов — мы решаем в живом разговоре, когда собираемся два-три раза в год. Мы ведем живой диалог — иногда по несколько дней. Мы выходим на перечень методов и задач, которые потом решаем при помощи трансляции и тиражировании методик, стратегий. Это обмен опытом. Вообще, я бы советовала многим холдинговым компаниям не парить над региональными компаниями, а реально с ними общаться — это дает хорошее понимание ситуации, общение, доверие, выбор лучшего решения. Столичная пелена вмиг с глаз спадает. И у меня абсолютное доверие к пресс-секретарям, и я не считаю зазорным даже после работы позвонить кому-нибудь, спросить, посоветоваться, что-то выяснить. И ко мне звонят. Еще есть внутренний Интернет портал, закрытый, только для пиарщиков холдинга. Очень полезно.

- Какие еще корпоративные мероприятия, направленные на повышение профессионализма сотрудников, Вы проводите?

- У нас есть проектный менеджмент. Наряду с основными обязанностями, у тебя есть свой собственный проект. У кого-то экология, у кого-то IPO, или топливо, или инвестиции. Каждый наш сотрудник понимает, что он здесь значим, что пользуется уважением, в том числе и руководства, что мы всегда готовы помогать, а не вмешиваться по мелочам. У каждого есть возможность повысить свой профессиональный уровень. Раз в год, и я учусь со всеми. Люди понимают, что они нужны, востребованы. Вообще, я считаю — кадры решают все. И когда РАО реорганизуется, сотрудники Департамента на рынке будут бесценны, поскольку они «пиарщики полного цикла». Нет такого, что ты три года пишешь пресс-релизы и все. В итоге, за два с половиной года из Департамента никто не ушел. Нулевая ротация при абсолютно среднерыночных зарплатах. А в это время шло формирование крупных энергокомпаний, которые будут жить вечно. Такой был спрос на нас, а все остались. Во многих компаниях — ровно наоборот.

- Все ли проекты Департамента, за которые отвечаете, проводите сами, или что-то отдаете на аутсорсинг?

- На аутсорсинг мы не выносим ничего, кроме технической работы — дизайн, верстка, мониторинг, помощь в организации больших публичных мероприятий, тренинги, расшифровки и перевод, съемка, больше ничего в голову не приходит. На все проводим тендеры, все объявления вывешиваем на сайт. Приглашаем к сотрудничеству. Мы не пользуемся услугами PR-фирм в части консалтинга, хотя пытались это делать, но вовремя поняли, что с внешними консалтерами мы работать не можем. Вообще, я всегда стремилась к тому, чтобы корпоративная служба имела нормальный и квалифицированный штат и умела все сама делать. Можно, конечно, проконсультироваться, провериться в стратегии, но это разовые контракты. Для менее крупных компаний аутсорсинг — это, наверное, выход.

- Может, логичнее создать внутри холдинга кэптивную PR-компанию?

- А зачем? Это можно рассматривать как вариант после реорганизации РАО, если большому количеству энергокомпаний потребуются такого рода услуги. Я думала об этом, пока говорю себе «нет». Всем нужна уникальность, все завтра будут конкурентами друг другу. Вот что-то типа ассоциации можно сделать, но инициатива должна идти с низу. — В чем, по-Вашему, отличие пиарщика от журналиста? — Ну, мне кажется, что сходства вообще нет, одни отличия. Это примерно как продавец-покупатель. Не слишком, может удачно, но концептуально верно. Пиарщик — это, прежде сего, менеджер, с хорошими коммуникационными способностями, человек, способный здраво, ясно и логически мыслить, который организует процесс — от идеи до воплощения. И хороший пиарщик на самом деле мало пишет, он делает так, чтобы о компании говорили, писали. Как только пиарщик начинает заниматься писаниной, он превращается в журналиста и это уже не пиарщик. Конечно, когда мы принимаем на работу людей, для нас умение писать, конечно, имеет значение. Но думаю, нет ничего хуже, когда ты умеешь писать, но не знаешь, о чем.

- А какие у вас отношения с прессой, пишущей о вас, и кому из СМИ вы отдаете предпочтения?

- У нас неплохие отношения с журналистами и мы всегда стараемся держать баланс равного доступа информации для всех без исключения СМИ, хотя рефлекторно пытаешься быстрее откомментироваться информагентствам. Про нас пишут много, есть достаточно стабильный пул журналистов, очень сильные журналисты в информагентствах, «Коммерсанте». Они «тянут» за собой всех. Лично мне проще и интереснее с «бизнесовой» прессой — есть конкретные вопросы, есть конкретные ответы. С общеполитическими СМИ мне сложнее, потому что они пишут про нас не каждый день, не всегда есть «спецжурналист», но терпение побеждает — час разговора бывает дает фантастические результаты. Вообще-то, надо не жалеть себя и времени, не надо отмахиваться от журналистов, не надо наседать, и будет нормальный конструктивный диалог. Комментариев приходится давать много и, конечно, я каждое утро с ужасом открываю некоторые газеты и понимаю, что лучше бы эта статья не выходила, что напечатанная моя цитата, выдернутая из контекста вчерашнего разговора, может принадлежать только олигофрену, а не человеку с высшим образованием, и что пол-РАО меня точно идиоткой считает. К обеду проходит. Вот мои коллеги говорят «журналисты неквалифицированные, плохо пишут, чему их там учат..». А мне кажется, что пишут нормально, но при этом наши журналисты не всегда оказываются работоголики. Ведь нельзя, где-то услышав какой-то «свист», написать об этом полосу и на всю страну, даже не позвонив. Это неправильно и непрофессионально. В этом смысле меня поражают иностранцы. У них глаза горят, все интересно, задают такие вопросы, которые даже мне не приходили в голову.

- Легко ли быть пиарщиком в условиях кризиса, и что будет с вами, когда закончится реорганизация РАО «ЕЭС»?

 - Первый год трудно, потом привыкаешь, а потом не воспринимаешь события как кризис. Просто кажется, что к вечеру становится «напряженненько». Сначала смотришь на часы — десять утра, а через секунду уже четыре, а к шести понимаешь, что сделано только половина. И так у всего департамента. Мы доказываем, что наша реформа — во благо, что наши тарифы низкие, что, если есть дефицит электроэнергии — то мы о нем не сейчас заговорили, а реформу семь лет делали, чтобы его не было, а нас все время тормозили. Если что-то где-то рвануло, значит, уже чиним. Мы всегда идем по таким терниям, что уже что-то более спокойное будет неинтересным. А когда реформа закончится, то закончится и РАО — 1 июля 2008 года компания разделится на самостоятельные компании — сетевые, сбытовые и генерирующие, со своими пресс-службами, которые мы так старательно вчера создавали, а сегодня учим и позиционируем. Мы напишем последний пресс-релиз, положим фотографии и записные книжки в коробки, повесим замок на здание РАО и по привычке попросим журналистов согласовать цитаты. Мне кажется, я буду плакать. Но мы с большим оптимизмом смотрим в будущее, у меня и всего Департамента есть одна мечта — когда РАО реорганизуется, чтобы именно в тот момент нашлась такая компания, куда бы мы пришли всей командой, потому что мой Департамент — это команда.

Беседовала Светлана Никитина