Есть такие компании и бренды, которые никому не нужно представлять. С точки зрения коммуникаций, это их радость и беда. Лев Кошляков, до недавнего времени — заместитель генерального директора, директор Департамента общественных связей компании Аэрофлот-Российские авиалинии, а нынче советник генерального директора говорит, что Аэрофлот, как национальная футбольная сборная — всегда в фокусе общественного интереса. Нелетная погода, или строительство нового терминала в Шереметьево, или предстоящее укрупнение всей авиаотрасли — такие новости всегда открывают информационные блоки. С 2001 года Лев Кошляков имел возможность применить свой телевизионный опыт «с этой стороны». Оставаясь не публичным человеком, пользуется огромным авторитетом и уважением коллег. Заслужил высшее признание PR-сообщества — признан «Мастером» и удостоен Национальной премии «Серебряный Лучник».

— Я бы хотел рассказать о вкладе коммуникаций в производственную деятельность Аэрофлота, показав особенности нашей отрасли на реальных примерах. Наша общая задача — клиенты дложны выбрать Аэрофлот.

Существующая сегодня платформа бренда остается неизменной уже на протяжении многих лет. В его основе общечеловеческие ценности, на которых строится наш сервис — иногда скрываемые наши национальные черты — доброжелательность и гостеприимство. Главное, с чем столкнулся Аэрофлот на рубеже 90-х годов прошлого века — с необходимостью деформализации бренда. Я напомню, что «крылышки» с серпом и молотом в логотипе существует с момента основании компании — в 20-е годы прошлого столетия она называлась «Добролет». Сегодняшний логотип представляет «романтическую» модификацию, куда добавился триколор, но отказаться от знакомому каждому фирменных «крылышек» оказалось невозможно — да и изменить их трудно, этакий феномен истории. Также как и знаменитый плакат «А что ты сделал для воздушного флота?».

— Этот плакат из выставки к юбилею Аэрофлота?

— Да, была выставка плакатов к 85-летию Аэрофлота в 2006 году. С профессиональной точки зрения нам есть чем гордиться — отдача от этой выставки, которая проехала от Москвы до Владивостока и далее до Нью-Йорка, была превосходной с точки зрения созданных информационных поводов, вызываемых эмоций, количества публикаций-репортажей. Кроме созданных выдающимися графиками плакатов 20-30х годов не могу не вспомнить «летающих слонов» конца 90-х. Это был, пожалуй, самый драматичный период в истории рассыпавшейся с СССР российской авиации. Компания пыталась осознать свое новое место в рынке, сигнализировать готовность к изменениям, снять стандартны ассоциации с «холодной курицей» советского Аэрофлота.

Сейчас предстоит новый этап брендирования в связи с расширением спектра деятельности, усилением конкуренции, необходимостью повышения узнаваемости в новом качестве на иностранных рынках.

— Как любое предприятие, связанное с высокими (и в прямом смысле тоже) и точными технологиями, Аэрофлот несет множество разных рисков, связанных со многими сферами своей деятельности. Как Вы классифицируете их, ведь врага нужно знать в лицо?

— Дополнительные риски существуют в связи с особенностями самого бизнеса авиаперевозок. Аэрофлот представляет СТРАНУ, всегда находится в фокусе общественного интереса и отношение к России в большой степени переносится на Аэрофлот, осбенно в серьезных сделках. Как в любом сервисном продукте, в нашем — высока доля человеческого фактора. А поскольку работа связана с подвижной средой и техникой, то периодически возникают и сбойные ситуации, которые воспринимаются пассажирами-клиентами и часто ретранслируются через СМИ. Хотя вся внутренняя деятельность компании пронизана технологическими регламентами и процедурами, жизнь богаче. Это требует дополнительных коммуникационных навыков персонала для туширования конфликтов, что стало для нас новым полем деятельности.

С другой стороны, в авиации высока конкуренция как внутри отрасли, так и в перспективе с железнодорожными высокоскоростными перевозками. Влияние этих факторов будет только усиливаться.

Все это оказывает влияние на нашу коммуникационную деятельность. Если главная производственная задача компании — предоставление услуг с обеспечением полной безопасности для клиента, то наша коммуникационная цель — убедить в этом пассажиров.

— Несмотря на то, что самолет остается самым безопасным видом транспорта, катастрофы происходят... Как работают коммуникации в условиях эмоционального и физического стресса?

— К сожалению, имидж российской гражданской авиации в последние годы серьезно ухудшился. Прежде всего это связано с серьезными катастрофами, которые стали предметом не только производственных расследований, но и нашего.

В итоге процедуры антикризисного плана Аэрофлота были серьезно переработаны, дополнены технологиями информирования пассажиров и общественности.

Сегодняшний антикризисный план охватывает все подразделения компании. Для нас это означает системную работу с информацией. Мы классифицировали и хронометрировали технологические карты, определяющие действия сотрудников Департамента по связям с общественностью. Они жесткие. Например, чтобы сформировать группу сбора и обработки информации, телефон «горячей линии» отводится 1ч 10 мин. Чуть более часа отводится на подготовку первых сообщений для СМИ, распространение внутренних бюллетеней для сотрудников и чуть больше — на размещение информации на внешнем сайте в интернете.

Мы придерживаемся стандартных процедур, которые описывает любой учебник по PR: признать факт, предоставить телефоны «горячей линии», а самое главное — первыми сформировать информационное поле, предоставить спикеров, оставляя как можно меньше свободного места для возможных интерпретаций.

— Но бывают и другие кризисы — информационные...

— Как у любого ритейлера нештатные ситуации возникают постоянно: от задержки рейса из-за непогоды до плохого настроения клиентов. Я никогда не забуду знаменитое информационное «сражение» с К. Собчак на рейсе Москва —Нью-Йорк. Пилота обвинили в пьянстве. Дальнейшие экспертизы отвели от него подозрения, но еще несколько месяцев с подачи госпожи Собчак эта тема активно муссировалась СМИ; героиня сюжета мастерски поддерживала к интерес к своему «героическому» участию в этом эпизоде. А в основе всего кризиса — видеоряд — съемка с мобильного телефона, сделанная в салоне самолета, которая уже спустя несколько минут разлетелась по Интернету. Ведь интернет-СМИ не ждут согласований.

Были и другие ситуации, из, вроде бы незначительного факта, создававшие информационныйо кризис. Часть из них связана с действиями регулирующих органов, часть касалась любимцев публики и известных персон, становясь анти-шлягером и страшилкой выпусков новостей. В результате мы создали технологию для персонала «передней линии», которая позволяет распознавать и правильно оценивать информационные угрозы. Следуя алгоритму управленческих решений и оценок, действуют подразделения на местах. А задача Центра управления кризисной ситуацией, (специально созданной структуры, которая круглосуточно ведет все без исключения рейсы) — собрать первичную информацию, оценить репутационные риски и оперативно передать сведения в пресс-службу. Именно ей отведена главная роль. А девизом деятельности может служить знаменитое «Не врать и не бояться!»))

— Понятно, что компания, исповедующая главенство безопасности, не может похвастаться своей открытостью. Тем не менее, СОВРЕМЕННЫЙ пассажир хочет задавать вопросы и получать ответы on-line. Как построена работа в этом направлении?

— Найти контакт с интернет-активной частью аудитории — для нас важнейшая задача. Общественное восприятие сегодня формируется и блогосферой, new media. У нас есть план создания собственной социальной сети, он пока обсуждается. У многих западных авиакомпаний есть подобные проекты. А для нас очень важно привлечь «молодого» пассажира теми инструментами, которые для него привлекательны и понятны.

Мы работаем с существующими интернет-площадками. Кстати, очень многих пассажиров можно назвать настоящими профессионалами в области путешествий. И мы стараемся прислушиваться к их мнению. К примеру, меняется бортовое меню. Милости просим, блоггеры, на дегустацию, попробуйте наши новинки! Так что виртуальное общение часто перетекает в реальное — самые разные вопросы мы обсуждаем с частолетающими пассажирами.

— Какие вы используете каналы, как оцениваете состояние коммуникаций и их результат — уровень лояльности?

— Основная программа лояльности существует уже более 10 лет. Программа Аэрофлот Бонус, позволяет пассажирам накапливать «мили» за полеты на рейсах Аэрофлота для последующего обмена на услуги Аэрофлота и его партнеров по программе. Она вполне успешно работает.

Мы вкладываем в наш лозунг «Искренне ваш» положительные эмоции, которые должны помочь пассажиру справиться с возможной нервозностью, стрессом. На это работают бортовые журналы: красивые, спокойные. Для линейных служб, от которых требуется не только доброта, но и дисциплина, технологичность, выпускаются корпоративная многотиражка, аудитория которой от грузчика до финдиректора. Для сервисных подразделений три года назад стали делать глянцевый журнал «Аэрофлот фронт лайн», призванный развивать клиентоориентированность и подтягивать культуру обслуживания. Да и просто производственные совещания никто не отменял.

Если говорить внутренних интернет-коммуникациях, из самых интересных я бы выделил ежедневную рассылку по Интранету «С добрым утром!» — самые важные и актуальные короткие корпоративные новости помогают задать эмоциональный настрой.

Об эффективности внешних и внутренних коммуникаций нам помогает судить ежегодный репутационный аудит. Он охватывает все целевые аудитории внутри компании, оценивает восприятие и понимание и информационно-коммуникационных посланий, и отражает качественные параметры нашей работы.

Подготовила Оксана Климова

pr-files.